Pérdidas millonarias: el costo invisible de decidir desde el agotamiento

Por Marianna Garcia Ugalde, Coach de Vida Integral

Las empresas están tomando decisiones millonarias desde cuerpos agotados y ese puede ser hoy uno de los riesgos menos visibles y más costosos dentro de cualquier organización.

Durante los últimos años, las empresas han avanzado de forma significativa en temas de cumplimiento: normativas laborales, modelos de teletrabajo y evaluaciones de riesgo psicosocial. En México, la NOM-035-STPS-2018 estableció la identificación y prevención de factores de riesgo psicosocial, mientras que la NOM-037-STPS-2023 regula condiciones de seguridad y salud en el teletrabajo, incluyendo aspectos del entorno físico y la ergonomía. Sin embargo, hay una realidad que comienza a hacerse evidente: cumplir no necesariamente está resolviendo el problema de fondo (Secretaría del Trabajo y Previsión Social [STPS], 2018; STPS, 2023).

La Organización Mundial de la Salud estima que alrededor del 15% de los adultos en edad laboral vive con un trastorno mental y que, cada año, se pierden aproximadamente 12 mil millones de días de trabajo debido a depresión y ansiedad, lo que representa un costo cercano a 1 billón de dólares en productividad perdida (Organización Mundial de la Salud [OMS], 2022).

Esto no describe un problema emocional aislado, describe un riesgo operativo. En la mayoría de las organizaciones, el enfoque sigue siendo el mismo: más herramientas, más estrategia, más exigencia. Pero hay una variable crítica que rara vez se integra en la ecuación: el estado fisiológico desde el cual las personas están operando.

Hoy sabemos que el estrés sostenido impacta directamente funciones ejecutivas clave como la toma de decisiones, la planeación y el control cognitivo, procesos asociados a la corteza prefrontal (McEwen, 2007). Cuando el sistema nervioso permanece en estado de alerta constante, la capacidad de evaluar con claridad disminuye. Esto significa que no es solo una persona “estresada”, es una persona decidiendo en condiciones subóptimas.

Desde fuera, muchas organizaciones siguen operando, los indicadores pueden sostenerse, los equipos cumplen; pero el deterioro ocurre en silencio.

Datos globales de Mercer indican que cerca del 47% de los empleados reporta altos niveles de estrés en su vida diaria (Mercer, 2023), mientras que Mercer Marsh Benefits reporta que más del 50% ha trabajado aun cuando no se encontraba bien emocionalmente (Mercer Marsh Benefits, 2022). Este fenómeno se traduce en una caída silenciosa en la calidad del desempeño.

Aquí aparece un concepto que pocas empresas están midiendo con claridad: el presentismo. Personas que están presentes, pero no en su mejor capacidad cognitiva. Su impacto no siempre es inmediato, sino acumulativo, presentan menor calidad en las decisiones, mayor probabilidad de error y un desgaste progresivo en la ejecución.

Este deterioro se ve intensificado por un segundo factor igual de relevante, pero aún más normalizado: el sedentarismo. Los modelos actuales de trabajo especialmente en perfiles directivos, legales y financieros implican jornadas prolongadas en posición sedentaria, alta carga cognitiva y escasos espacios de recuperación física. 

Aunque existen lineamientos asociados a ergonomía, estos suelen centrarse en el mobiliario y no en la forma en que el cuerpo se utiliza a lo largo del día, por lo que no logran modificar los hábitos operativos que sostienen el problema.

La Organización Mundial de la Salud advierte que la inactividad física es uno de los principales factores de riesgo de mortalidad y que las personas insuficientemente activas tienen entre 20% y 30% más riesgo de morir que aquellas que mantienen niveles adecuados de actividad (OMS, 2020). 

Además, estudios poblacionales han encontrado que el trabajo predominantemente sedentario se asocia con mayor riesgo de mortalidad general y cardiovascular (van der Ploeg et al., 2012). El problema no es la silla, es la inmovilidad sostenida.

A esto se suma un fenómeno cada vez más observado en entornos laborales digitales: la llamada “email apnea”, término acuñado por Linda Stone para describir la tendencia a contener la respiración o respirar de forma superficial al interactuar con pantallas (Stone, 2014). Aunque no se trata de un diagnóstico clínico formal, sí refleja un patrón de tensión sostenida que contribuye a estados de hiperactivación. Este patrón puede impactar la oxigenación, la claridad mental y la regulación emocional. 

A nivel fisiológico, incluso factores básicos como la hidratación tienen impacto en el desempeño. La evidencia ha mostrado que la deshidratación leve puede afectar la atención, la memoria y el estado de alerta (Ganio et al., 2011). Por otro lado, el estrés crónico se asocia con elevaciones en la presión arterial y mayor riesgo cardiovascular (American Heart Association, 2021).

La combinación de:

• estrés sostenido
• sedentarismo
• respiración superficial
• baja hidratación

Genera un entorno interno que no es compatible con decisiones de alto nivel y sin embargo, desde fuera, todo parece “normal”.

Muchas organizaciones realizan evaluaciones, encuestas y semanas de la salud. Se levantan datos, se cumplen indicadores. Pero rara vez se modifican los hábitos operativos diarios. Ahí está el verdadero problema, no es falta de información, es falta de integración.

Desde la perspectiva de negocio, esto tiene implicaciones profundas. No se trata solo de salud individual. Se trata de cómo se están tomando decisiones dentro de la organización. Porque cuando un líder duerme mal, está deshidratado, respira de forma superficial, permanece sentado durante horas y opera con fatiga acumulada, no decide igual. Decide más rápido, pero no necesariamente mejor. Reacciona más, reflexiona menos.

Aquí es donde la conversación necesita evolucionar. El bienestar no puede seguir viéndose como un beneficio aislado o como un mero trámite. Debe entenderse como parte de la infraestructura del desempeño, porque este no depende solo del conocimiento, sino del estado desde el cual se ejecuta.

Hoy, el mercado exige resultados, métricas y retorno. Pero hay una pregunta que pocas organizaciones se están haciendo: ¿desde qué estado físico, mental y cognitivo se están tomando esas decisiones? Porque al final, el mayor riesgo no siempre está en la estrategia. A veces, está en algo mucho más cercano: en el cuerpo de quien decide.

Al final, las organizaciones no pierden solo por malas estrategias, sino por decisiones tomadas con una capacidad disminuida que nadie está midiendo. Ese es el verdadero punto ciego. Gran parte del desgaste no es visible, profesionales que siguen cumpliendo, pero con menor energía, menor profundidad de análisis y una creatividad cada vez más limitada. No se trata de ausencia, sino de una presencia sin su mejor capacidad. En entornos donde la precisión, el criterio y la anticipación son clave, esa diferencia es la que separa una buena decisión de una costosa.

Por eso, el verdadero reto no es hacer más, sino asegurar que quienes deciden estén en condiciones óptimas para hacerlo. Porque en un entorno de alta exigencia, la ventaja competitiva ya no está solo en la estrategia, sino en la calidad del estado desde el cual se ejecuta.

Referencias

• American Heart Association. (2021). Stress and heart health.
• Ganio, M. S., et al. (2011). Mild dehydration impairs cognitive performance. Journal of Nutrition.
• McEwen, B. S. (2007). Physiology and neurobiology of stress. Physiological Reviews.
• Mercer. (2023). Global Talent Trends.
• Mercer Marsh Benefits. (2022). Health on Demand.
• Organización Mundial de la Salud (OMS). (2020, 2022).
• STPS. (2018). NOM-035-STPS-2018.
• STPS. (2023). NOM-037-STPS-2023.
• Stone, L. (2014). Email apnea.
• Van der Ploeg, H. P., et al. (2012). Sitting time and mortality. Archives of Internal Medicine.